进入2024年，国内白酒行业已呈现出一线名酒对区域市场高挤压、省级名酒对区域市场高渗透和酱酒崛起的特征，白酒行业中档以上价位进入名酒、省酒、酱酒的三元竞争时代。

　　十四五期间，白酒行业的名酒效应显现，行业进入“寡头”竞争时代。以“茅台、五粮液、汾酒、洋河、泸州老窖”等为代表的全国性老名酒，在资本业绩的高压下，针对全国市场进行精细化布局，产品实行“全价格带”布局，对市场进一步挤压。一线名酒在高品牌力的驱动下，给区域性酒企的发展带来了高压力。

　　在消费升级的新形势下，具备名酒基因和资源的省级名酒，比如江苏的汤沟、河北的丛台酒业、河南的仰韶、湖北的白云边等省级强势品牌，借助区域优势和品牌积累，把当地市场进行“基地式”打造，构建渠道壁垒，增加市场进入难度，对市场的每个渠道环节都实行“闭环式”渗透，让区域性品牌的发展空间愈来愈小。

　　在茅台高价位、高品质的引领下，以及酱香酒口感的侵占性，随着消费升级，酱香酒品类成为近几年快速发展的“黑马”。河南、山东、广东、福建、浙江等以浓香为主的省份，酱香份额比例快速抬高，部分省份甚至超出50%占比，省份酱香份额也在快速提升。酱香酒俨然成为了中高档、次高端除名酒、地方龙头品牌外的第三选择。

　　三元竞争时代，地盘越来越小，可占据的价位带越来越少，价位天花板越压越低，面临残酷的市场现实，未跨入省级梯队的区域型酒企将何去何从？

　　和君咨询认为：区域酒企在正确营销战略指引下的全要素整合，小区域聚焦，滚动复制，涟漪扩张，才能对抗名酒、省酒、酱酒等品牌、品类及资源方面优势，形成逆势上扬。

　　但要找到区域酒企的正确发展道路，就要先弄清楚区域酒企的现状和面临的困境，对此，本文将结合和君咨询酒水事业部对区域酒企多年的服务实践和观察调研，对上述问题进行拆解和总结，希望能够为在竞争中挣扎的区域酒水企业发展助力。

　　很多区域中小酒企，品牌力弱，营销能力不足，向外拓展过程中往往力不从心，面对新市场竞争无所适从，没有成熟的、系统化的市场运营动作，不敢也不愿前置投入，人员、费用捉襟见肘，市场动作缩手缩脚，招商布局大多是“一单死”的局面。

　　很多区域中小酒企存在这样的现象：大多数产品已在市场流通多年，价格透明，渠道毛利少，销售积极性低，消费者缺乏新鲜感，消费逐渐降低。部分区域酒企可能曾经有成功的市场操作，但奈何产品力再强，如果无法持续和消费者产生联系，终将会被市场遗弃。另一方面，在产品的迭代升级以及营销人员的专业能力上，又受制于眼界格局等多方面，缺乏创新意识，执行力和战斗力欠佳，且队伍老化，缺乏新鲜血液的输入。

　　产品和组织问题，直接影响着企业的发展，也制约了未来的战略制定与实施。总的来说，区域酒企应对市场变化的能力较滞后，容易陷入被动局面。

　　另外，对行业发展的周期变化和竞争逻辑没有深刻认知，跟不上经济大环境的变化趋势，也不了解行业发展方向，在竞争中找不准自己的定位，随波逐流的结局必然沦为弱势。

　　区域性酒企在本地存在有口碑但话语权小，有渠道但掌控能力弱，有市场但议价能力不足等三方面问题，在名酒下沉的情况下，其生存空间在不断萎缩。

　　由于部分区域企业品牌势能不足，缺乏大商类型的合作伙伴。同时，产品缺乏亮点、政策吸引力小，也很难招到高质量的商。对部分企业来说，在扶商育商方面也是口头大于行动，说得多做得少，培育能力不足，小商很难成长为大商，厂商之间相互助力较小。

　　区域酒企的产品体系大都有一定的特点，一般在香型、度数、文化等方面较符合当地消费习惯，容易被当地消费者接受，但一般也容易出现以下五个方面的问题，造成部分区域企业产品体系失去竞争力，不能产生大单品。

　　由于部分区域企业终端分级不规范，终端主动推荐率不高，渠道又各自为战，没有形成合力，导致资源投入分散，渠道效率低；产品概念、价值链、活动等设置相互关联性低，以及全年缺乏有关联性和持续性的各项活动，B/C端没形成有效联动，开瓶率得不到提高，消费者购买理由不充分。

　　部分区域企业的业务组织在团队心态、竞争意识、绩效考核、团队思维及培训机制等方面体系不健全，团队战斗力不足。

　　总之，据和君咨询观察，很多区域企业都存在着品牌、产品、渠道、厂商协同、实力、团队等方面问题，最终表现为竞争力不足，市场逐步萎缩。在名酒强压、省酒渗透、酱酒品类替代的背景下，区域酒企业的生存压力越来越大，如何解决痛点，重塑在当地市场的竞争优势，才是其逆势增长的核心命题。

　　和君咨询根据近几年服务区域企业增长案例和对区域酒企逆势发展的观察了解，总结出“只要区域企业找对发展路径，就能直面区域内残酷竞争”的论断。战略体系重构、品牌重塑、打磨优势产品、打造一套行之有效的营销模式、锻炼出一批能争善战的销售队伍，整合出综合优势，就能在区域市场迎击名酒、省内龙头和酱酒品类，拓宽区域酒企的生存空间，打开上升通道，重拾增长之路。

　　战略体系包含战略方向、战略目标、战略路径、战略管理、战略支撑系统等方面。部分区域酒企的衰落，究其根本原因是企业的发展战略和战略支撑体系出现了问题，企业的战略体系没有跟上宏观环境、行业环境、消费需求的变化和竞争发展的需要。当然，也有企业是战略方向、目标、路径有问题，俗话说：“方向不对，努力白费”。还有企业是战略管理和战略支撑系统有问题，内部山头林立，各吹各的号，各唱各的调，无法协调统一，战略执行与战略方向不能达成一致。

　　因此，重构方向一致性的战略体系显得尤为关键。如何构建方向一致性的战略体系，要通过以下五个步骤：

　　市场调研是一切可行性方案落地成型的基础，没有内外部的深度调研，一切方案都是空谈。调研的内容包括组织架构、销售模式、产品的价格体系、促销方式、消费群体、费用比例、广宣投放等。要想在市场竞争中立于不败之地，就必须做到知己知彼，因此也需要一次全面的调研。

　　深度的市场调研首先从宏观环境趋势变化、行业变化及消费者需求变化入手，分析、研判政策和消费趋势的走向，结合企业自身的特点，预判战略方向。

　　其次是基于企业自身的审视，围绕产品、价格体系、销售渠道、品牌推广、组织执行、资源配称等营销要素及自身体制、机制、流程等进行自我诊断，找出自身不足，尽最大努力进行调整，使自己变的更好、更强大。

　　再次，从整体市场着眼，了解各价位段品牌的分布状况，明确各价位段的竞争格局和入局的难易程度，从而确定新产品开发所切入的价位段。

　　最后，针对确立价位段的主要竞争对手进行调研，要围绕营销要素找到其不足或弱点，吸取其好的做法和经验。从其暴露的弱点入手，以竞争对比的方式，扬长避短，大体理出压制主要竞争对手的营销思路和需要的配套机制、组织。

　　对企业自身的内外部做了深度调研后，通过对相关营销要素的诊断，找出制约其发展的相关因素，在诸多因素中，要明确核心主要因素和次要因素，先解决哪些，后解决哪些，哪些对现阶段会产生影响，哪些以后会产生影响，哪些会给竞品留下机会，哪些会给自己创造机会。

　　经过对相关营销要素的全面诊断与剖析，相应的矛盾跃然纸上，一目了然，一些问题也就随之浮出水面。

　　找到制约其发展的核心因素后，要与竞品做更详细的对比，明确市场竞争中本品的优劣势，知道自己的强的地方强在哪儿，弱的地方弱在哪儿，机会在哪儿，威胁在哪儿。且通过对相关数据的分析和对比，要明确目标——强的地方要更强，弱的地方要拿出行之有效的解决办法。只有知道自己在市场竞争中所处的位置，才能明确下一步的战略发展方向。

　　战略方向只有三个维度：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。企业战略的选择是基于这三个维度的组合，或根据企业自身情况选择更侧重于哪一个方面。具体而言，有规模优势且产品同质化严重的企业侧重于成本领先战略，利用规模优势获得成本优势，利用低价构建壁垒，阻止中小企业的进入；规模较小、品牌较弱的企业更侧重于差异化与集中化战略，利用竞争的不对称性，取得局部竞争优势，有序滚动发展，积小胜为大胜，扭转整体竞争局面。

　　根据战略方向，企业应该制定出至少三年甚至是五年的发展规划，确定发展目标，并制定出达到这一目标的路径和方法。

　　战略目标分三个层次，行业目标、年度目标和分解目标。最上层是行业目标，是基于中长期战略规划下的目标，包括在中长期内达到行业内的什么位置，或达到某区域的什么位置，或某区域某个价位的什么位置。第二层是年度目标，年度目标不限于销售目标，也包括与战略执行相关的核心指标，如市场建设目标、产品开发目标、组织建设目标、广宣投放目标、生产目标等等。

　　只有有效地将中长期目标翻译成各职能部门的年度任务目标，才能将各部门有机组合在一起，形成方向一致性目标，共同为达成战略目标服务。

　　最后是分解目标，有效的将各分项指标落实到各相关职能部门，落实到每个责任人的头上，落实到每月、每周，才能将战略方向及目标层层传导到企业的每个人，纳入到月度、年度的考核当中，每个人才能为企业战略的落地负责。

　　实施路径是基于正确的市场分析前提下，根据市场机会、自身优势和竞争态势找到市场的突破口，并以此点为基础，在区域、产品、价格体系、渠道、品牌推广、组织配置、资源支撑等方面合理组合，且针对性制定各营销要素的操作方法，打造出更大的优势，从而在竞争中获胜。

　　战略的实施除战略方向、目标及路径正确外，还需要建立配套的战略支撑体系，以保障战略的有效落地。战略支撑体系包括生产配套、品质支撑、组织配称、资源保障、制度支撑、流程优化等方面。这些要素都是为战略服务，战略需要这些要素达到什么标准，这些要素就要进行相应匹配和调整。

　　一个系统的战略体系，要形成一个完整闭环管理，循环过程中不断的纠正与纠偏，势必会给企业带来新的生机和活力。

　　大部分区域酒企经过较长时间的发展，品牌认知已经与新生代的消费需求产生错位，与年轻一代的主消费潮流产生偏差。品牌认知可能仍停留在上一代人的记忆中，但老一代的消费能力已经不足，现在的主流消费人群又对其认知很弱。以前的品牌认知可能仍停留在30-50元的低价位上，但这个价位段早已不再是主流消费需求与价位段。产品的主要诉求还是在“有劲或纯粮、不口干、不上头等”，已经与现代酒水饮用的舒适性、政商务性、用酒低度化、口感丰富化、心理需求满足等多元化的需求产生脱节。

　　基于以上原因，酒企要先更新现在消费者对老品牌的认知。刷新认知就必须重新对老品牌进行定位，输入符合现代消费潮流，并发掘企业具备的优良基因，能与品牌做区隔的新概念。通过品牌故事和适当的宣传，使老品牌重新激活，唤起区域内主流消费者对老品牌的认知与传承。具体有以下三个步骤：

　　白酒适用人群、场景非常丰富，价格带非常宽泛，单瓶从几元到上万元。从巨大的市场和宽泛的价格体系中，品牌与产品要摒弃求大求全的心理，不要想着满足所有消费人群、所有消费市场、所有价格区间。要基于企业自身的优势、能力及市场竞争突破点出发，从现有的基础市场做起，基于市场的竞争需要做细分，做单点突破。对于低端光瓶酒、高端光瓶酒、中低档盒装酒、中档盒装酒、次高端及高端的商务用酒，企业要基于自身情况做出取舍，在能力不足时将力量集中于一点才有可能突破。

　　白酒企业的发展一般有两条线，一条线是销售区域上覆盖的广度，另一条线是产品价格体系上覆盖的宽度。它是两个相互作用的同心圆，圆心就是企业的核心利基市场、企业的核心产品价格。在这个发展逻辑下，区域、价位合一的圆心是一切发展的基础，这就是品牌精准定位的点。

　　这里以洋河、古井举例。洋河作为老八大名酒，在21世纪初抓住了商务消费低度化、舒适性的时代潮流，从浓香大品类中挖掘并推出绵柔型白酒，结合自身历史底蕴推出蓝色经典，从江苏逐渐走向全国，销售区域遍布全国各地，价位段从10多元的洋河普曲，到百元价位，再到千元价位的手工班；古井则在浓香大类中推出淡雅，做细分品类，加上工艺上以原浆概念做区隔，助其迈入“两百亿俱乐部”。

　　在消费趋势不断的变化中，一些区域酒企走出了适合自身发展的路子，企业品牌产品的定位精准且清晰，为白酒行业的发展带来了新的创意和案例。如趵突泉从本地水质好及当地名泉大IP的基础上推出泉香型白酒，泥坑酒厂从口感中区隔推出的更高丰富度的净雅香。

　　品牌精准定位不仅仅是个概念，它更是个价值链条，要立足于企业特点深度挖掘，从多角度阐释出它的价值，并运用到营销中去释放出它的价值。如净雅香的“54321”工艺密码，“净雅如莲，君子相伴”的文化内核，“比酱香更绵柔，比浓香更绵厚”的品质特点，都是立体打造“更高丰富度白酒”的重要因素。将这些支撑“口感更丰富”的特点融入到企业的宣传和市场营销当中，就会突显出净雅香的与众不同，与品牌进行有效区隔，从而在次高端价位开辟自己的一席之地。

　　无论是老名酒还是区域性白酒企业，都会有较长的历史，也曾有过辉煌。企业要善于利用企业在其历史悠久及曾经辉煌的优势上做文章，基于品质、文化、历史等方面打造出属于品牌自身能够让人津津乐道、口口相传的品牌故事。茅台是讲故事的高手，用茅台酒为红军疗伤、巴拿马摔瓶夺冠等故事流传很广，为茅台占据白酒榜首位置立下了汗马功劳，为茅台成为第一品牌打下了坚实的基础。

　　讲好品牌故事要从品质、历史、名人、区域特点、企业文化或区域文化等方面入手，基于实事又可高于现实，放大品质、历史及文化的特点。

　　品牌定位、品牌故事都是企业向内的，是品牌传播的基础。品牌传播是向外的，只有传播出去才能展现品牌价值，才能引起目标消费群体的注意。

　　品牌活动的核心是培育核心消费者，所有活动设计都是围绕如何找到核心消费者、如何锁定核心消费者、如何培育核心消费者等工作展开。包括新品或新市场的上市发布会、酒厂年度的封藏大典、品牌的会员体系建设及维护、贯穿全年的主题活动、回厂游等消费者文化体验平台建设、企事业单位及社会团体圈层建设、一桌式品鉴会等常规的消费者培育活动等等。

　　媒体投放的核心是围绕目标消费群体进行有选择的广宣投放。以目标消费群体是高端人群为例，媒体资源选择如下：

　　1、户外媒体资源：选择上就要找高端人群经常活动的地方进行投放，如高铁站、机场、高速与城区结合的高炮、市内大牌、城市围档、公交车体、政府核心机关附近的公交站亭广告、高端车4S店旁边的广告位等等。

　　2、楼宇及室内媒体资源：高档社区楼宇、商务写字楼楼宇、高档社区车库门栅等，也要针对高档消费场所进行广宣投放，比如当地的五星酒店、高档餐饮店专属包厢等。

　　3、空中媒体资源：主要以广播电台投放为主，结合促销活动选择地方电台进行广宣投放。电视广告投放要视企业的发展阶段选择性投放，前期不宜做电视台的广宣投放。

　　4、终端广宣投放：企业一定要重视终端的广宣投放，终端是酒水销售的核心渠道，是直接影响消费酒水决策的地方。同时也是一个非常精准的广宣资源，是一个花钱较少、但效果很好的广宣投入。核心流通终端的陈列、柜楣、灯箱、店内KT板、单透及酒柜上的价签、柜贴、门腰线、推拉贴等等，企业要制作丰富的终端宣传物料，并针对业务人员制定奖惩机制，纳入到绩效考核当中，才能做好终端的品牌氛围。

　　5、自媒体资源：公司要做好微信公众号，品牌故事主要以公众号为载体做传播。要利用好公司所有员工及经销商、终端商的微信朋友圈，员工每天转发公司设定的广宣内容，经销商及终端商阶段性转发公司设定的广宣内容。建设公司自己的抖音、快手等短视频平台，拍摄高质量作品，视情况聘请专业团队运营。

　　6、新媒体：可根据实际情况选择性与头条、抖音、百度及短视频平台合作，设定条件针对精准人群投放广告。

　　8、行业媒体平台：主要是以招商为目的的媒体平台，如糖酒会、中酒展、新食品等媒体，根据招商需要，选择性进行投放。

　　做好品牌传播，一定是基于企业自身能力和实力来选择投放媒体。一般情况下都会有固定的广宣投入比例，在启动市场的前期可适当增例做预投。

　　区域性酒企的衰落一定是从产品的衰落开始的，老的产品因存在固有认知、价格穿底等问题，企业很难再用老产品解决消费者对品牌的新认知，也很难解决渠道竞争力不足的问题。所以，重新重点打造一款或一系列品质过硬、符合品牌调性且有个性的新产品，是区域性酒企重新焕发生机的重要步骤。随着新产品在目标市场立稳脚跟，再向上、向下适当延伸产品线，扩大价位覆盖范围，做大市场份额，构筑竞争壁垒。

　　一套好的产品包装能够展现出品牌的特色，能够让消费者仔细观赏把玩，能够让其记忆深刻，也能够在众多产品中突显出来。新的包装设计要注重瓶型、盒型、材质、工艺及元素的设计，也可考虑在营销过程中的常用促销方法的便利性，还要结合原成功产品的基因传承性，这些都需要在好的品牌创意下，依靠专业的包装设计人员或设计公司用心打造。

　　如洋河的蓝色经典系列产品，就是在曾经位列“老八大名酒”且热卖的洋河大曲的基础上设计完成的。新包装延用了蓝色，瓶型在老瓶上升级改造，整体风格相近，又有明显区隔。外包装设计导入绵柔型品牌诉求，流线型瓶型也在展现其柔和特点。既容易记忆又能与“老名酒”的历史相关联，是一款成功设计的典型案例。

　　区域酒企大都有常年在用的老窖池、成熟的酿造工人、经验丰富的酿酒调酒技术人员，在白酒的酿造、勾调上有着先天的优势，只要下决心把好质量关就能做好产品的品质。出厂的所有成品酒水都要注重产品品质，在重点打造的产品上尤其要做好产品质量。拳头产品酒水在质量上要拔高一个层次，做到酒水品质面的相对优势，让懂酒、好酒的意见领袖在同价位不同品牌的横向对比中能感觉到品质差异，同时要运用盲品会、民间品酒师大赛等营销活动扩大这种相对优势。

　　第三、在有副品牌区隔的情况下，适时上延、下延产品线，扩充对不同价位的覆盖，强化区域范围内的产品优势。

　　拳头产品的开发要明确价位段，且系列不宜过多，前期最好不要超过三款，且都要分布在目标价位段内，给消费者一个清晰明确的价值认知。

　　拳头产品在目标区域站稳脚跟后，就要适时上延、下延产品线，通过对不同价位的覆盖，扩大品牌在该区域的销售，壮大自己的实力。但产品的上延与下延不能以伤害拳头产品为代价，在产品的命名、包装、价位段上要做好区隔，以防误伤拳头产品。

　　市场营销的出发点是应对行业内的竞争，在战略指导下，整合产品、价格、渠道、推广、组织、资源等方面营销要素，形成一套系统的市场操作方案，就是建立新的营销模式。在新的营销模式运行中，逐步完善，练就一套成熟的、行之有效的、综合的营销打法，有效应对同业的竞争。

　　营销模式的形成是基于对内、对外的深度了解，知已知彼，找到主要竞争对手的弱点，强化自身的优势，并通过营销组织、营销手段放大优势，就能在市场竞争中击败竞争对手，扩大市场份额，提高品牌影响力。

　　充分摸清利基市场各价位产品的竞争状态，找到最容易下手的价位段，找到核心竞争的薄弱环节，基于最容易下手的价位段的拳头产品初步构建营销模式。

　　营销模式的初步建立要基于一个立足点，不易盲目扩大。立足点就是试验田，用来验证营销模式的有效性，所以选取样板市场很关键，经销商的配合程度、业务团队的能力、市场竞争的强度、自身品牌的影响力等等，都是样板市场选择的条件，选取条件最好的点更易取得试点的成功。试点市场由核心领导直接主持大局，这是试点市场是否成功的关键要素。核心领导亲自挂帅才能突破原有体制、机制，增加灵活性，提高决策效率。

　　在试点成功后，灵活的体制、机制、操作方式要加以固定，总结成一套完善的操作方法，并从试点队伍中抽调对试点市场操作理解透彻的人，选择另外的同量级市场进行模式初步复制。在模式复制的过程当中找到执行中的问题点，深入推敲论证，并对原有的操作方法进行修正，确定最终的营销模式。

　　样板市场的重要使命是锻炼队伍，待样板市场有一定的成果后，进行裂变复制，滚动发展，量力而行。营销模式经过试点、复制、总结、修正后，要进行更为宏观的区域化布局，确立板块化构建优势市场的思路。对更广大的目标市场进行分级，一般分为核心市场、重点市场、潜力市场和一般市场。

　　核心市场以厂家主导的方式进行模式复制，确保模式复制的成功；重点市场采用厂商共建的方式进行模式复制，确保模式的有效性；潜力市场及一般市场暂不导入新的营销模式，以招商方式做区域的基础布局即可。为配合模式复制，需要大量能够掌握新模式的业务队伍，在样板市场要大批招聘业务队伍，通过样板市场锻炼业务队伍。在得到有效锻炼的业务队伍中选择优秀人员调到新的目标市场，进行营销模式复制。

　　对于市场的发展速度，企业要根据自身实力状况和管理能力量力而行，滚动发展，不要因盲目扩张而产生较大的经营风险。

　　营销执行以人为本，再好的战略战术，再好的想法和思路，最终都要落实到执行上，否则一切都是空谈。因此，锻炼一套具有战斗力的营销团队是企业决胜的关键，是最重要的一个落地环节，也是检验、检核前面战略、策略、方法是否符合企业发展规律的最有效的手段。好的营销团队可以做到举一反三、步步为营，为企业的成长和发展保驾护航。营销团队战斗力的打造具体要从六个方面着手：

　　达成目标的标准要明确、达成目标的时间要明晰，并将目标分解到相关各级经办人员，并清晰到每周、每日。目标要可量化（如件数、铺货家数），标准要明确（2个单品进店，6个面以上算达标）。忌目标模糊、不做成员分解及时间分解，否则容易导致责任不清、压力不能传导到执行末端。

　　达成目标的可执行的操作方法，通过培训、指导让每个相关人员掌握。项目负责人要研究执行策略，规划出合理可行的操作路径，并为团队的执行配备相应资源，整理出基础执行人员标准话术。这样可解决团队成员能力不同，执行效果差距过大的问题。

　　对未完成目标的人员如何处罚，对完成目标的人员如何奖励，都需要考量，以提高相关人员的责任感及积极性。除在绩效奖金体现经济手段外，还需要在日、周例会过程中进行表扬、批评、奖励、处罚、体罚等作为辅助手段，达成奖罚的最好效果。

　　定期由经办人员提报任务完成的进度，并附详细过程资料备查，可用定期会议汇报制度及报表实现。如周例会、周报表及铺货明细资料等，由部门领导督促进度，指导并表扬先进、批评落后。

　　对已达成的阶段性目标及结果目标进行检查，找出与目标标准不符的事项，可由部门经理或督查部的专项检查实现（以目标达成标准为依据对进程反馈体系中的详细过程资料进行检查）。检查结果及时反馈到项目负责人处，对出现的问题及时调整和奖罚。

　　2024年，白酒行业产量仍然延续下滑态势，从2017年到2023年产量已经腰斩；行业的集中度也越来越高，头部企业的销量、利润的占比都在快速上升。区域酒企想要逆势得到发展，就要进行深度变革，从战略、品牌、产品、模式、团队等方面进行重构和打磨，完成自我的修复与成长，形成综合性的竞争优势，才能应对名酒、区域龙头和酱香品类的扩张之势，重拾上升之路。

　　“前段时间不是在传茅台（指53度飞天茅台，下称飞天茅台）降价了吗，为什么我还是买不到2600元的茅台？”

　　茅台酒和贵州茅台（600519.SH）股票的投资者们，煎熬了好几天。从上周二开始，茅台股价连日下跌。昨日开盘亦大跌，尾盘拉升后，最终平盘。

　　6月3日，茅台冰淇淋小程序显示，北京、广州、深圳、青岛等地的7家茅台冰淇淋旗舰店处于暂停营业状态，引发了市场和消费者的关注。

　　据贵州茅台消息，7月31日，茅台集团、董事长张德芹与到访的中信证券、董事长张佑君在茅台国际大酒店举行座谈。

　　从“人”“空间”“时间”三大维度破题，解决“谁来喝”“在哪里喝”“什么时候可以喝”三个重要疑问，回答茅台践行可持续发展的“美学”实践。